职业生涯回顾：一百二十七

微创有很多人曾经因为种种原因而导致心态失衡，行为举止也变得和原来不太一样。而今天我要说的心态失衡的人，不是别人，恰恰是我自己。

我觉得我应该在V2开始开发的时候，就有点心态失衡了。作为一个习惯于参与R&D最前沿产品线开发的我，却被排除在这个V2团队之外，心理不可谓不失落。不过好在还有CRM2的开发工作在等着我，所以，心理变化的表现还不算明显。

而自从加盟ESD后，经历了种种的不快的内部斗争，我自己心态失衡的表现也是越来越明显。

首先，我对在微创的工作毫无兴趣了。每天步入21楼就让我觉得窒息，看着电脑屏幕就让我觉得头晕。没有任何工作的兴趣，也没有任何自信。整天板着脸。因此，我经常在上班时间拿着笔记本电脑，跑到隔壁的威斯汀酒店去躺在沙发上，听着大厅里的音乐来麻醉自己。或者就是跑到5楼的R&D去找人聊天。或者就干脆躲在公司睡觉的房间去睡觉。下班的时候，我通常是ESD部门内最早走的，笔记本也不带走，直接放在桌子上。走的时候我喜欢绕道走R&D那边，避免走过HG办公室门口。我不想让他看到我，我也不想看到他。

其次，我对ESD部门的一切都感到厌恶。后来无论是什么样的部门会议，我能不参加的尽量不参加，就算是参加的，我也不说话，没有表情，坐在那边发呆。HG发的信我基本上看一眼就删掉了。部门内部的其他活动我也不参加。对于ESD新来的员工，我也只是象征性的打个招呼，也没有积极的沟通。实习生我更加是不管了。唯一培养起友谊的就是Hans。

还有，从事光明这个项目让我觉得力不从心。说心里话，我坦白我自己并不具有独自一人在V2上面进行开发的能力，至少我自信心不足。我对V2的能力表现在我清楚它的每一部分是怎么做得，有什么优缺点，整体架构上有什么问题、风险。但是具体到一些编程的细节，拜托，我真的不清楚，虽然我有能力找到合适的人帮助我搞定问题（这是我的另外一项能力——公关）。

然后，在ESD这个部门中，我觉得我前途渺茫，或者说是毫无前途了。首先是关系上，光明项目组的核心成员Davil和我这两个人和ESD的老大，以及老二的关系都搞僵了，我又没有动力去弥补。在这点上，我觉得，我作为一个员工来说是做错的，很多时候即使是自己很不喜欢的人，也应该想办法在工作上和他们继续保持良好的关系。或者说做事情应该对事不对人。这也是我很不成熟的地方。但，我也觉得，HG更加失败。作为一个老板，当自己和手下的员工发生一些问题和矛盾的时候，却没有尽努力去挽回矛盾。从来没有站在员工的角度去考虑问题，而是任其发展。总喜欢用管理销售人员的高压的、粗暴的方式来管理员工——要不就主动听我的，要不就给我走人；其次，是业绩上。按照计划，光明项目的第一期肯定要亏的，至少也赚不了什么钱，即使我们也许会帮助公司赚取一些无形资产。而在HG的管理逻辑里，所有的人的业绩都是和利润挂钩的。也就是说，每个DEV的绩效就是他们完成的项目最终给部门带来了多少利润。然而显而易见，我未来期望的绩效却是负的。为了未来的一个负的绩效而工作，我到底是为了什么？最后，就是HG说的，绩效最差的人CHECK OUT。我想，我肯定是DEV里面的那个了。就算不是，我也肯定是DEV里面HG最不喜欢的，至少他从来没有表示过任何对我的在意。

同时，HG的又一条管理决策让我的心理更加的失落，心态更加的不平衡。那就是，有一天他宣布，到年中的时候（还有三个月左右），他会提拔每个团队中绩效最好的人，成为各自团队的ACTING TEAM LEADER。而且，他也早早的完成了部分的许诺，那就是提拔Austin成为顾问团队中的TEAM LEADER，因为他实在是“表现太好了”，还给他报销考PMP的钱作为奖金。

就是这条规定，真的是让我彻彻底底的绝望了，心理上也可以说是完完全全的崩溃了。因为我很清楚，我非常清楚，三个月以后，那个成为DEV TEAM LEADER的人，完全不可能是我，也不会是和我关系最好的Dennis，更不可能是Susan，而是另外一个优秀的DEV——Jeff。我曾经是Jeff的“准”Mentor和Leader，却有遭一日会让他变成了我的头，这种心理变化的巨大落差让我非常郁闷，非常失落，也非常嫉妒。

那为什么Jeff就一定能成为DEV团队中绩效最好的呢？我来分析一下我和他做事情的不同地方。

先来说Jeff。如果硬是要在ESD内部划分帮派，那Jeff就是属于Albert一边的，而我则是Davil一边的。他和Albert的关系非常好，Albert除了在工作上经常和他工作到深夜之外，也经常对他进行职场教育，具体的内容，熟悉Albert的人估计都能猜到。所以，在ESD内部的工作中，我觉得Jeff是采用了一种“积极性”的工作方式。他的工作思想可以概况为：既然老板定了任务，我就完全接受，我就努力去完成它，而不管有没有什么别的问题，我一概不管。反正我就加班加点，我就努力出差，我就努力为公司省每一块钱，我的工作效率非常高。他的确是这么做的，在马士基项目中，他坚持在客户那边OnSite，帮助解决问题，并且得到了客户以及部门内部的一致好评。对于他的这种工作方式，我只有一句话：没有人是傻瓜，没有人会不要求回报，Jeff是个不简单的人。

而反观我的工作方式，我采用的是“消极性”的工作方式。我的工作思想可以概括为：既然我认为老板你的目标和有问题，我们的工作方式、流程有问题，我就不做事情，我就罢工，我就要提出意见。我希望老板能听从我的想法来改变一些东西，我希望实事求是的踏踏实实的做事情，我希望做事情成功的可能性大一点，我不希望还是像以前在R&D一样，幸苦了半年结果是零。我做事情考虑风险，考虑长期性。短期出政绩的行为在我这里是行不通的。我希望公司把员工当成人，当成正常人，而不是机器。我希望部门能采用一种长期有效的经营管理模式。

两种工作方式、工作态度，放在一起，很显然，Jeff的方式更讨部门管理层的喜欢。而我就是一个彻底的叛逆者，一个垃圾，一个情商很低的白痴。

我觉得，其实ESD的本质问题，无非是DEV资源（还有别的，比如PM资源）严重不足。这个时候，我觉得，如果部门内部的PM、DEV都能团结起来，站在一条战线上向管理层表示自己的意见和想法，是能有积极性的结果的。而现在，我个人认为，正因为有像Albert、Jeff这样的具有“积极性”思维的同事存在，才让管理层搞不清状况，不能理解部门的问题所在，反而认为他们的决策是可行的。在明知是错误的方针的条件下，再去迎合它、拼命的努力工作，只会助长这种错误。积极性的思维并不是任何时候都是好的的，反之亦然。我是这么想的。

我不知道我这样的分析对不对，如果有高人在，希望可以帮我解答一下。当然，我是觉得我这种“消极”的方式是有很多不妥的地方的，但是我实在是想不出别的更好的办法。

总之，我当时对Jeff比较怨恨，恨他为什么不愿意和我站在一条战线上。具体的表现为，我几乎不理他，就像Henry曾经对我的一样。也几乎不和Jeff一起吃午饭，除非迫不得已。Jeff邀请我去参加DEV的会议，我就是不去，理由就是我忙，没时间。说到ESD的DEV MEETING，也挺有意思。在开发CRM2的时候，我经常邀请大家开这样的会，大概每周一次。到了ESD后，才四个DEV，再加上我心情不好，也没有再组织过这种会，虽然HG也号召DEV之间开这样的会。既然我不主持，Jeff就毛遂自荐了。其实我觉得，在ESD里，这种DEV的会议纯粹是浪费时间。因为人这么少，平时都坐在一起，沟通是很充足的，况且大家还不是一个项目的。而CRM2的时候，人也比较多，而且V2的问题也比较多，开个会议还是有点意义的。

像上面这种表现，大概还算是温和的。温和的开水，也总有一天要烧开的。一天我在教新来的DEV Hans怎么使用V2，因为某种原因，需要修改V2的代码。因此我就给Hans新建了一个VSS帐号，并赋予了他修改V2代码的权限。没想到这件事情却被Jeff看到了，他当场就指出，我做的不对，不能给新员工这样的权限。而我也火气上来了，为什么不可以？难道我做什么事情都要听你的吗？我偏偏不听你的。Jeff见我无动于衷，于是叫我去找地方面谈。我也不去。他后来无奈，只能发了一份激情洋溢的质问信给我，我也没有回。这件事情大概算是真正爆发了我和Jeff之间不快，问题被暴露到了台面上，连Dennis和Susan都知道了，而且不幸的将Hans牵涉了进去。

说实话，每次我回想起来，我都觉得在这件事情的处理上，我的态度显然是太糟糕了，太幼稚了，完全没有一点成熟的样子。这是我心理严重失衡的真正表现。但是，我觉得，就事件本身而言，我并没有什么错。在VSS上设置权限，这件事情最早也是我搞出来的。原因是后来CRM有了很多版本，Albert不希望有人去修改以前版本的代码。作为VSS的管理员，我因此启用了VSS的权限系统，将老版本的CRM的修改权限全部去除。发展到后来，不在开发团队中的成员就没有修改权限，而是只能只读。到了ESD后，我也设置了只能让我们四个DEV修改V2，而别的人，比如PM、Intern等，都只能只读。而Hans是新来的DEV，我是希望他能完全代替我的工作的，这样我才能放心走人。不给他修改代码的权限，让人怎么工作呢？再说，人家好歹也是微创软件公司ESD部门的新员工，站在他的角度考虑，居然不给他修改代码的权限，这会让人怎么想？

不管怎么样，我把我和Jeff的矛盾传染给了Hans。可能在一定的程度上，我不小心将他拉入了我的阵营，这大概也是后来他遭到Jeff冷遇的原因吧。

总之，在ESD，我是彻底的败给了Jeff。与其让我在年中的时候去面对我不想看到的东西，还不如让我提前就离开。这个时候，没有什么能挽回我的心了，Davil也做不到了。

不过在此我还是要诚恳的向Jeff道歉。作为你曾经的准Mentor和同事，我没有表现好，我让你失望了。我的心胸还不够宽广，我处理问题的方式也不够成熟，工作态度也没有你来得积极。总之，我为我过去对你所犯下的错误向你道歉——对不起。

还有，我觉得，如果当时ESD没有那么多乱七八糟的事情，如果Jeff纯粹是技术上比我更加优秀，业绩上比我更好，因此得到升职，我也不会有那么意见和心理的不平衡。正是因为HG的那种管理方法方式，比如DEV的绩效和项目利润有关，这使得进入比较困难的项目的同事几乎没有绩效可言。所以，这对所有的DEV来说，又有什么公平可言呢？

还有一点，我一直想提，那就是关于PROMOTION。我是部门内最早升职的人，因此我得到了不少好处，但同时我也失去了很多东西。因为这个所谓的SENIOR的头衔，让我很难再像以前那样埋头工作，或者是去做一些很“低等”的事情。而且，因为这个头衔，我还受到了少数几个没有这个头衔的同事的嫉妒和打压。总之，升职除了让我的薪水比别的同事多了那么几百块之外，没有别的好处，反而让我的心态起了很大的变化。所以，那次所谓的升职并不适合我，无论在技术上，还是在心理上，我都没有足够成熟来接纳它。对于Jeff，我觉得我的经验告诉我，这样一种升职对于他来说，也不是什么好事情。一味的追求业绩，一心向上爬，也许能成功。但如果站得不是很稳，以后还是要付出相应的代价的。不过，像这种话我不知道大家能不能理解。现在很多人都喜欢吹嘘外面那些工作才多少多少年的人，已经做到什么什么了。的确，有些人真的是能力很强，机遇也好，做到高层职务也是理所当然的。不过对大多数人来说，我还是觉得，生活和工作都需要，一步一个脚印。

最后，心理失衡的我还做了一件对不起公司的事情。那就是间接策反了Hans。刚刚Onboard的Hans，看得出心情非常愉快，不过他绝对没有想到他正跳进了一个火坑的。一天中午，我想找人去吃饭，别人都在忙，正好他比较空。所以他就跟着我出去吃饭了。路上两个人慢慢的开始聊天，他是C++高手，我是别人以为的C++高手，所以一下子两个人找到了共同点，无话不谈了。他是从华为跳过来的，人也很老实，很踏实，技术能力也很强。听我说了一些ESD部门的问题以后，他开始沉默不语。我想他大概在后悔了，毕竟他来公司几天也应该能看到、感觉到一些东西。于是我鼓励他说，不要担心，以你的履历再出去找个更好的工作，很简单的。他说，才来微创几天就跳槽，简历上很难看啊。我说，这有什么，不要写微创不就行了，华为的工作经验就足够了。我这么说，大概是因为通常来说，公司负责面试的人和HR，通常不是一个部门的，也不会通气，很难发现类似的简历上的问题。这大概是公司招聘的一个漏洞吧。不过这条主意倒不是我想出来的，另一个微创老员工就这样亲自实践过。没想到，在我离开微创不到两个月后，Hans真的用这种方法跳槽成功了。

我希望能扭转我那已经严重失衡、接近崩溃的心理状态。不过，似乎很难，我努力的试过了。我每天早上起来都对着镜子笑，可还是很累，连笑都很累。我的心情一天比一天糟糕，一天比一天烦躁。我都快控制不住自己了，我要发疯了。这样下去，无论是对我，还是对光明项目，都是没有任何好处的。所以，我只能采用最后的方法来彻底的修复我那受伤的心灵了，那就是——辞职。